Compliance als unternehmerische Pflichtaufgabe
Jede Geschäftsleitung z. B. der Vorstand einer AG oder die Geschäftsführung einer GmbH - ist verpflichtet, das Unternehmen so zu organisieren, dass sowohl im Unternehmen als auch im Außenverhältnis (also gegenüber Dritten und der Allgemeinheit) die Regeln der Rechtsordnung eingehalten werden und Rechtsverstöße unterbleiben (Legalitätsprinzip). Insbesondere muss der Begehung von Straftaten und Ordnungswidrigkeiten aus dem Unternehmen heraus effektiv vorgebeugt werden.
Für die unternehmensinternen Vorkehrungen zur Gewährleistung des Legalitätsprinzips hat sich der Begriff „Compliance" eingebürgert. Umfang, Intensität und Zielrichtung von Compliance richten sich nach den Umständen des betreffenden Unternehmens, insbesondere nach dessen Größe und der Art seiner Geschäftstätigkeit. Schon bei mittelständischen Unternehmen, erst recht in Großunternehmen, besteht die Notwendigkeit, eine Compliance-Organisation im Unternehmen zu etablieren, ihre Aufgabe und die Befugnisse ihrer Mitarbeiter zu definieren und sie mit den zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Mitteln auszustatten. Typischerweise wird an der Spitze der Compliance-Organisation ein leitender Angestellte der Compliance Officer (CO) und bei größeren Unternehmen der Chief Complian Officer (CCO) stehen, der unmittelbar an das zuständige Geschäftsleitungsmitglied berichtet und der Vorgesetzte der ihm zugewiesenen Mitarbeiter ist.
Dabei besteht die dem Compliance Officer übertragene Aufgabe nicht m erster Linie, das Unternehmen vor Angriffen und Schäden zu schützen wie dies etwa bei Revision (Verhinderung von Untreue und Unterschlagung zu Lastendes Unternehmens) und Werkschutz (Unterbindung des Zutritts Unbefugter)der Fall ist. Aufgabe der Compliance und damit der in diesem Bereich tätigen Mitarbeiter ist vielmehr die Unterbindung rechtswidriger Handlungen im Unternehmen (z. B. Verstoß gegen Arbeitnehmerschutzbestimmungen) und aus dem Unternehmen heraus (z. B. Kartellabsprachen oder die Benutzung von Betriebsrechnern zum Tausch von Kinderpornographie). Dabei kann der Compliance Officer auch weitere Aufgaben übernehmen, wie die eines Datenschutz-, Geldwäsche- oder Ausfuhrkontrollbeauftragten. Mit der Übernahme dieser Pflichten erlangt jeder Compliance Officer eine besondere Rechtsstellung, die ihn von anderen Arbeitnehmern im Unternehmen unterscheidet.
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Profis für Risikomanagement und Compliance
Beste Karrierechancen in den Themen Risiko- und Compliancemanagement Risikomanager und Krisenmanager gehören eindeutig zu den Gewinnem der aktuellen Finanzkrise - wie auch aller Krisen zuvor. Er vor wenigen Monaten forderte der Internationale Währungsfonds (IWF) die Banken auf, ihr Risikomanagement zu professionalisieren. Und auch die Aufsichtsbehörden und Ratingagenturen wurden seitens der Politik ermahnt, für mehr Transparenz und eine klare und einheitliche Bewertungspraxis von Risiken zu sorgen.
Und eines ist hinsichtlich der Zukunft sicher: Das Fahrwasser wird fur Banken und Versicherungen auch weiterhin unruhig bleiben. Die Prozesse sind komplexer und die Reaktionszeiten kürzer geworden. Kostendruck und ein zunehmender Wettbewerb sind weitere Klippen in der globalen, stürmischen See. Um am Markt überleben zu können, müssen Unternehmen Chancen und Risiken in ihrer Unternehmenssteuerung zeitnah berücksichtigen und ihr Risiko-Chancen-Profil optimieren, um den Unter- nehmenswert zu erhöhen. Kurzum: Risikomanager sind auf dem Arbeitsmarkt gefragt. Der zunehmende regulatorische Druck (Solvency ll, S0lvV, BilMoG etc.) wird diese Entwicklung noch zusätzlich befruchten. Neben Banken, Versicherungen und Kapitalanlagegesellschaften fragen auch Wirtschaftsprüfer, Unternehmensberater und große lndustrie- und Handelskonzerne Risikomanager nach.
Basierend auf der lnterdisziplinarität des Themas Risikomanagement und auch Compliance sind die gesuchten Kompetenzen vielfältig. lm Bereich der Entwicklung von mathematisch-stochastischen Methoden haben vor allem Mathematiker, Physiker und Chemiker exzellente Karrierechancen. Doch auch Betriebswirte, Volkswirte, Juristen sowie Absolventen der geisteswissenschaftlichen Fächer werden ein breites Betätigungsfeld im Risikomanagement finden. Neben ausgeprägten fachlichen Kompetenzen (etwa im Bereich der stochastischen Modellierung oder der Analyse von makroökonomischen Trends) sollten Risikomanager vor allem auch ausgeprägte soziale, analytische und kommunikative Fähigkeiten mitbringen. Risikomanagement ist ohne Kommunikation nur sehr schwer vorstellbar.
Auch externe Spezialisten sind gefragt.
Eine aktuelle Umfrage kommt zu dem Ergebnis, dass zunehmend auch exteme Spezialisten - insbesondere bei Banken - gefragt sind. Zwei Drittel der von Hays befragten Entscheider sagten, dass der Einsatz von extemen Spezialisten zu ihrem festen Repertoire gehört. Nur bei neun Prozent ist der Einsatz externer Spezialisten noch nicht etabliert. Der Bedarf an extemem Know how wird künftig weiter steigen - so ein weiteres Ergebnis der Studie. Nur sieben Prozent der Befragten sehen keinen steigenden Bedarf.
Den Einsatzschwerpunkt extemer Spezialisten bildet eindeutig der IT-Bereich (100 % der Befragten). Zudem werden Externe im Risikomanagement, Controlling und Finance (47 Prozent) sowie im Vertrieb (23 Prozent) eingesetzt. Die Hays-Umfrage zeigt, dass das Einsatzspektrum extemer Spezialisten bei Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern wesentlich breiter als bei KMUs ist. Am häufigsten werden externe Spezialisten aufgrund ihres spezifischen Know-hows für besondere Projekte eingesetzt (82 Prozent). Für 78 Prozent der Befragten bilden sie zudem eine flexible Personalressource bei Lastspitzen. Einen längerfristigen Ersatz für fest angestellte Mitarbeiter stellen Freelancer dagegen eher nicht dar. "Besondere Nachfrage besteht derzeit in den Bereichen Risikomanagement und Compliance", weiß Frank Schabel, Head of Marketing der Hays AG. Zwar sei der Bedarf nach wie vor getrieben durch die regulatorischen Anforderungen, doch setze sich mehr und mehr die Erkenntnis durch, dass effiziente Compliance- und Risikomanagem nt strukturen als Werttreiber im Unternehmen fungieren können, so Schabel.
Als stärkste Herausforderung (53 Prozent) beim Einsatz von Spezialisten sehen die Umfrageteilnehmer die zusätzliche Einarbeitungszeit. Auch den Aufwand für Steuerung und Koordination schätzen 40 Prozent der Befragten als relativ hoch ein. Dagegen emp ndet der Großteil der Befragten rechtliche Barrieren und mangelnde Akzeptanz innerhalb der Belegschaft vom Großteil der Befragten nicht als wesentliche Herausforderung. Bei der Auswahl, Steuerung und Administration von Externen sind diejeweiligen Fachabteilungen federführend.
Für die Auswahl greifen 78 Prozent der Befragten auf externe Personaldienstleistungsunternehmen zurück. Zudem nutzen hier 87 Prozent persönliche Netzwerke.